丰田管理_丰田管理模式

丰田管理_丰田管理模式

       在接下来的时间里，我将尽力回答大家关于丰田管理的问题，希望我的解答能够给大家带来一些思考。关于丰田管理的话题，我们开始讲解吧。

1.请问丰田的管理思想是什么？

2.丰田式生产管理的理论框架

3.丰田5S管理指什么？包含哪些方面的内容？

4.工作方法论之～你可以学会的别人所不知道的丰田5S管理法

5.丰田精益生产管理实战的文摘

6.丰田管理模式的总结

请问丰田的管理思想是什么？

       1、丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。

       2、丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOTA），创立于1933年，世界十大汽车工业公司之一，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井财阀。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。

丰田式生产管理的理论框架

       1、JUSTIN TIME(准时化生产)

       所谓JUST IN TIME是指在各工序间的供给能够作到“在必要的时间内只生产必要的东西及必要的量”，这可以说以需求与供给关系为原理的，是生产管理的一种理想状态。为什么呢?借此可以消除在各制造工序间存在的多余的东西，使浪费、不合理、不均衡彻底消失掉，因而可以显著的提高生产效率。但是，汽车这个由几千个零部件所构成的产品，若覆盖所有的工序，则其数量将更加庞大。在这庞大的包括所有工序的生产计划上，能够一丝不乱的做到准时生产，而不变更生产计划来满足生产量的及时需求，在实际的制造过程中是很难做到的。

       变更生产计划其原因主要是销售量预测失准、事务管理上的疏忽、不良品、设备故障、仅此都会产生次品，所以不得不停止生产线或做计划的变更。

准时化生产的目的

       ①满足市场对各种汽车的实际需求，每天迅速地制造各种汽车；

       ②为了稳定工厂和零部件供货厂家每天的工作量，每天以均衡的数量生产后工序所需求的物品；

       ③何谓均衡生产，就是最终装配线的各种产品，以与市场销售速度相一致的生产节拍并且每天无波动地生产多品种的汽车。推行均衡生产最困难的是缩短作业。

       尽量缩短生产过程时间:

       ①可以在极短的时间内把预定的汽车交给顾客；

       ②将成品车库存控制在最低限度；

       ③由于缩小规模，在制品库存可以大幅度压缩。

       生产过程时间的三要素:

       ①各工序生产一定批量产品的加工时间；

       ②各工序之间的等待时间；

       ③各工序间的搬运时间。

       构成生产过程时间的三个要素。分别缩短它们，对实现准时化生产是十分必要的。其目的是使生产能够灵活地应对市场上多品种和需求量的变化。这里灵活的意义是指缩短生产过程时间。

       传统的机械工厂的生产布局，通常将设备机群式布置(水平布置)即把同一类型的机床设备集中布置在一起，各工序的作业者在加工出来的产品积累到一定数量后才搬运到下工序。此方法必然导致工序间大量的在制品积压，物品则在各工序间反复搬运，从而形成搬运的浪费。丰田生产方式所强调的是“流动中作业”，把物品在流动的过程中，在各工序被加工而增加附加价值。如果只是用运输带搬运或人工搬运，则只称为流动，而不是“流动中作业”。作为丰田生产方式的基本条件，要在生产现场造成流动中作业。

       为了排除传统生产方式中的浪费现象，丰田生产方式中采用“一个流”生产，最大限度地递减搬运次数，递减在制品数量。为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，根据加工工件的工艺进行布置(垂直布置)形成相互衔接的生产线。基于一种彻底排除浪费的思想，从一件流动开始，制作一个、传送一个、检查一个，如将铸造毛坯经过一个一个的加工工序而制成成品，作业也非常清晰，将工序间的浪费显露出来。

       不仅如此，在各生产线上，不能及时判定正常或异常，异常处理又太迟缓。在制造现场中，虽然增加了较多的作业者，却制造了这些行动的绊脚石。如此现状，造成现场的浪费陆续发生，成为进一步造成公司经营劣化的原因之一。

       值此，如果各工序间的供给与需求关系，能在必要的时候，只生产必要的东西及必要的量，那么就能从现场排除那些浪费，也更能进一步显露问题加以改善。在必要的时候只生产必要的东西及必要的量来供给各工序，这正是满足了JUST IN TIME的条件。。因此，从制造工序最后的总装配线起，由此作为出发点，即后工序。

       将生产计划指示给最后的装配线上，将必要的零部件在必要的时候，针对必要的量，发出指示。装配线上已被使用掉的各种零部件则往前工序去取用，完成这种由后工序取用的搬运管理方法。制造工序向前移动，一直到材料的准备部门都能连锁式的同步联系在一起，则满足了准时化生产的条件。因此，尽量减少管理工时。在这个时候取用或制造指示，则使用看板。因此，看板方式与准时生产相结合，才能大幅度地推进和排除现场浪费，生产管理现状也能接近理想状态。能够使生产线较具柔软性，又能抑制浪费的发生，这就是丰田所开创的有效的准时化管理技术。

3、自动化

       在丰田生产方式中，自动化的创想，是源于丰田的“创办人”丰田佐吉先生的自动织布机。丰田式自动织布机，只要纵线断掉或横线用完，机械具有立即停止的装置。在丰田，这种想法不仅对机械，而且扩大到有作业人员的生产线上。就是说，彻底实施一旦发生了异常，作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够防止不良品的发生，限制了制造过剩，同时具有自动点检生产现场异常的作用。

       在制造业，机械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微发生异常例如不同材料的混入、给机械设备或模具造成损伤，材质成份超标，螺丝等损坏，不良品一旦出现，最后将造成堆积如山的不良品。

       设备或模具的损伤，不良品的产出都可以说是没有效率的劳动，设备固然会出故障，而又不能让不良品产出，则不得不安排现场或设备给修人员看管设备。像这样的自动设备里，并没有装入能判断、防止不良品产出或设备故障的控制系统。即使这样的自动化，其效率一定不好。在这方面，丰田公司非常谨慎、严格控制投资禁买这样的自动设备。

       关于自动化的想法或自动化推进，并不只是技术员的职责，管理者、监督者都应付出智慧，共同推进自动化的实践。。自动化的想法也被考虑应用到人工作业的装配线上。以往不良品出现时，生产线不即刻停止而继续流动，不知不觉成为慢性不良，组装的发动机下线后，就只能靠检查或维修人员来完成了，这是与自动机械的看管人一样。这样作法，就无法开展自动化的想法。

       所以，从遵守标准作业做起，一旦生产线有异常发生时，则生产线即刻停止。生产线一旦停止，管理者、监督者及时消除停线的原因，加以改善并编入标准作业之中，经过这样反复的修正，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不使生产线停止。

       经过自动化的推进，正常时，设备能有效的运转，而异常时，也能有人处置异常，将及时对应的作法变成可能。这样，一个人也能对多台自动机械完成其管理工作。因此，为了顺畅的管理，必须从平常的目视来着手掌握一切。这就是丰田公司独特的管理方法之一，“目视管理”的想法于是产生了。因此以异常为中心的管理成为可以提高管理的效率化。

丰田5S管理指什么？包含哪些方面的内容？

       丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

       “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

       “两大支柱”是准时化与人员自主化。

       准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

       ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

       ②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

       ③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

工作方法论之～你可以学会的别人所不知道的丰田5S管理法

       5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、　素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S。　5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：　1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯　（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）　2、遵守规定的习惯　3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯　4、文明礼貌的习惯　　　1）☆整理：　　　◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的　　　　　　◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；　　　◇不必要的东西要尽快处理掉。　　　目的：　　　●腾出空间，空间活用　　　●防止误用、误送　　　●塑造清爽的工作场所　　　生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。　　　生产现场摆放不要的物品是一种浪费：　　　·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。　　　·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。　　　·增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。　　　·物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。　　　注意点：　　　要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。　　　实施要领：　　　⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的　　　⑵、制定「要」和「不要」的判别基准　　　⑶、将不要物品清除出工作场所　　　⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置　　　⑸、制订废弃物处理方法　　　⑹、每日自我检查　　　2）☆整顿：　　　◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。　　　◇明确数量，并进行有效地标识。　　　目的：　　　●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境　　　●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品　　　注意点：　　　这是提高效率的基础。　　　实施要领：　　　⑴、前一步骤整理的工作要落实　　　⑵、流程布置,确定放置场所　　　⑶、规定放置方法、明确数量　　　⑷、划线定位　　　⑸、场所、物品标识　　　整顿的"3要素"：场所、方法、标识　　　放置场所 · 物品的放置场所原则上要100%设定　　　· 物品的保管要 定点、定容、定量　　　· 生产线附近只能放真正需要的物品　　　放置方法 · 易取　　　· 不超出所规定的范围　　　· 在放置方法上多下工夫　　　标识方法 · 放置场所和物品原则上一对一表示　　　· 现物的表示和放置场所的表示　　　· 某些表示方法全公司要统一　　　· 在表示方法上多下工夫　　　整顿的"3定"原则：定点、定容、定量　　　定点：放在哪里合适　　　定容：用什么容器、颜色　　　定量：规定合适的数量　　　3）☆清扫:　　　◇将工作场所清扫干净。　　　◇保持工作场所干净、亮丽的环境。　　　目的：　　　●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮　　　●稳定品质　　　●减少工业伤害　　　注意点：　　　责任化、制度化。　　　实施要领：　　　⑴、建立清扫责任区(室内、外)　　　⑵、执行例行扫除，清理脏污　　　⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离　　　⑷、建立清扫基准,作为规范　　　4）☆清洁：　　　◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。　　　目的：　　　● 维持上面3S的成果　　　注意点：　　　制度化，定期检查。　　　实施要领：　?　⑴、落实前面3S工作　　　(2)、制订考评方法　　　(3)、制订奖惩制度，加强执行　　　(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视　） ☆素养：　　　通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。　　　目的：　　　● 培养具有好习惯、遵守规则的员工　　　● 提高员工文明礼貌水准　　　●营造团体精神　　　注意点：　　　长期坚持，才能养成良好的习惯。　　　实施要领：　　　⑴、制订服装、仪容、识别证标准　　　⑵、制订共同遵守的有关规则、规定　　　⑶、制订礼仪守则　　　⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）

丰田精益生产管理实战的文摘

最近看了一本《丰田高效工作法》，对丰田的5S管理有了新的理解。很多人都知道丰田的5S，现在还有6S，但是真正理解5S内涵的人并不多。

       ■知识介绍

        ? 先看看什么是5S吧。

丰田的5S是围绕杜绝浪费展开的，为了杜绝浪费，丰田提出了很高的要求，丰田对浪费的定义是从两个维度上展开的。

        ? 一是避免空间的浪费，这包括物品对空间的占用。物品合理的规划陈列能减轻我们取用的负担，进而达到第二层次的避免浪费，也就是对时间的节约。

        ? 丰田要求要在10秒以内取出办公的文件。如果上司找你要一份文件，你还需要花费大量时间寻找，那么丰田就会认为你的工作中存在大量的浪费。要解决的方法就是从整理开始，丰田的规定就是：当天不用的文件不要放在办公桌上。

        ? 我觉得这一条真的非常有道理，丰田规定今天用不到的文件就放在固定的位置，总之，办公桌上不要放和当下工作无关的任何杂物。

        ? 长期不用的文件，丰田的建议是扔掉。因为真正重要的数据会保存在电脑，纸质文件会锁在抽屉，贵重物品也有保管的地方。如果你的办公桌上有一些长期无人问津的物品，那么扔掉也不会有什么损失。

        ■扩展思考

        ? 学习丰田管理法，不能只看书，要学以致用，还要马上用，所以我马上用这个方法整理了一下我的电脑桌面。没有整理前我的桌面已经不错了，是这样的：

        ? 整理后变成这样：

        ? 这样整理真的能节约时间，因为我每天真正都要用的重要文件就是两个：一个是常用回复，一个是日程管理表。

        ? 其他的资料都可以收纳到几个文件夹里面，需要的时候再打开，至于不需要的文件，我都毫不留情删除到回收站。要是在回收站一个月还没有想起要捞回来，其实直接清空也不会有什么损失。除此之外，我还更换了桌面背景，纯色背景其实更有助于找到我们需要的东西。

        ? 在底部的工具栏，我还修改了任务栏通知状态，顺手调整了我最常用的软件快捷键放在底部工具栏，其实我用到的常用软件很少。

        ? 经过这样的整理后，我的任务状态栏就如下图：

        ? 底部只有文件夹、浏览器、PPT、Word、画图和计算器六个常用按钮，右边只有输入法，自定义信息全部被隐藏了，这样我就不会在工作时被随时弹出来的消息分散注意力，可以大大节约时间。需要查看信息的时候，我点一下显示隐藏的图标，就会看到系统目前最新的消息。

这样收拾后我的心情大好，于是决定再整理下我的浏览器，我只保留了我最常用的九个访问网站，还照顾了我老婆的需要。而且对网站的排序，我有意识按照每天的使用频率进行排序，这样的话，我的上网速度也得到了提高。

        ? 仅仅是学会了一点点整理，效果就很明显。

对了，写到这里，我把截屏的文件，全部都删除了，因为丰田整理法里面最关键的一条是要保持。

        ? 你也可以按照上述思路整理你的电脑，此外，整理贵在坚持，你可以和其他小伙伴每周互相监督，看看能否保持住。

丰田管理模式的总结

       1、成功地推行平准化，可以从以下三个方面着手。　　①采集能反映消费需求的真实、准确的信息，以保证生产决策的效率和准确度。　　②减少从接单到出货的时间，降低预测或臆测迭加的风险和数量。　　③推行平准化接单，确保组织生产的时间，保证生产计划的平准。　　2、小批量　　推行小批量生产是丰田公司生产系统的重要特征，因此，为了满足小批量生产的需要，就需要减少在不同批量生产工序或生产线的转换时间，即减少交替的时间，进而减少成本。减少准备交替时间的措施如下：　　①事先准备好模型、夹具和工具，并在完成转换后对换下来的模型、夹具和工具进行整理。　　②参照改变程序的顺序使用道具，根据每台机器设备的需要进行道具处理，并注意准备好将要使用的材料。　　③为准备交替的程序制作标准作业书，并要求作业人员进行反复操作和训练。　　丰田公司采取这种方式进行管理，可以将原先需要用三个小时完成的工序缩短到三分钟。　　3、多功能化　　多功能化是为了达到少人化、调整生产布局、变更生产线的目的所提出的必然要求，多功能化就是要求作业人员能够熟练掌握多个岗位的劳动技能。　　4、少人化　　推行少人化是为了适应产品需求的变化，使作业现场的作业人员人数具有灵活性。当生产需求增加或减少时，参与生产的作业人员数量也随之增加或减少。可见，少人化通过人力资源的调整和再配置，达到了与提高生产率相同的效果。　　满足以下三个要素有利于实现少人化管理。　　①合理布置设备。　　②具备多方面能力的作业人员，即多能工。　　③不间断地再评价和定期修订标准作业组合。　　实现少人化也是推行自动化要实现的一个目标，对此，大野耐一曾经指出：“虽然以省人化为目标推行了自动化，但在减产的时候，减少的人数与产量不成比例。这是由自动化的定员造成的。在经济稳定成长的时期，工厂要打破这个定员制，形成与生产量相对应的人员流水线。”

        TPS的特点总结起来有以下四个方面：

       1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

       2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

       3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

       4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

       TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。

       综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！

       TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

       推行丰田生产方式的条件 ? 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。

       质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。

       关于工业工程（IE） 丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 3．关于整体化问题 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 4、应用推广TPS的方法措施 通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手： 4．1加快体制改革的步伐 TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。 4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行 我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。 4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 5、结语 我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！ 精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。

       持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

       全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

       IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

       今天关于“丰田管理”的探讨就到这里了。希望大家能够更深入地了解“丰田管理”，并从我的答案中找到一些灵感。